PODCAST

Qu’est-ce que le Design Thinking ? Quels sont les principes clés de cette méthodologie créative ? Quels sont les cas d’application de cette méthode de travail au sein des entreprises ?

Pour ce quatrième épisode, nous accueillons Michel Sérié, fondateur de la société Innolifters, qui va répondre à ces questions et partager son expérience en innovation: un bon exemple du « D » de Design Thinking.

Au sommaire de ce podcast:

• Introduction
• Parcours de Michel Sérié
• Définition du Design Thinking
• Cas d’entreprise
• Le Design Thinking à distance
• Exemple de prototype
• Contextes d’entreprise pour le Design Thinking
• Mise en place d’un workshop Design Thinking
• Design Thinking: pour qui et pourquoi?
• Problématiques du Design Thinking
• Conclusion
• À (re)découvrir le podcast Digitellers: les cas d’application du Design Thinking

Introduction

Vous travaillez au sein d’une PME ou d’une multinationale et souhaitez résoudre un problème que vous n’êtes jamais parvenu à régler jusqu’ici ?

Alors cet article devrait répondre à vos interrogations.

Dans cet épisode de podcast, nous avons eu la chance de rencontrer Michel Sérié, fondateur d’InnoLifters: société de consulting en méthodologies d’innovation et spécialisée en organisation d’ateliers d’entreprise.

Au travers de cet entretien, Michel vous partage son expertise et différents cas d’application du Design Thinking pour la résolution de problèmes et le développement de nouveaux produits, services ou encore de modèles de croissance.

« Pourrais-tu nous parler de toi et de ton parcours? »

« Je suis ravi d’être là aujourd’hui. Je m’appelle Michel Sérié, je suis français, mais j’habite en Allemagne depuis plus de 20 ans. J’ai travaillé en France, en Allemagne, en Suisse et aux États-Unis. J’ai fait des études de commerce en France et en Allemagne.

Pendant mes études, j’avais créé une boîte avec ma copine de l’époque et on a arrêté la boîte une fois que le compte en banque était sur zéro. C’était une expérience enrichissante, mais il fallait aussi savoir tirer un trait en acceptant que ça n’avait pas fonctionné.

Puis, ma copine de l’époque – qui est ma femme aujourd’hui – et moi avons tous les deux atterri chez SAP, qui était à ce moment-là encore une PME avec 1’500 employés dans le monde.

Lors de mes six dernières années chez SAP, j’étais responsable de l’innovation pour les services au niveau global. C’est dans ce cadre-là que j’ai commencé à expérimenter les méthodes créatives.

SAP utilise ces méthodes créatives pour éviter de produire des produits qui ne se vendent pas ou que les utilisateurs occasionnels n’utilisent pas parce qu’ils n’étaient pas faciles à utiliser.

J’ai quitté SAP en 2016 pour continuer à travailler avec des clients que j’avais rencontrés au travers de SAP. Ça fait maintenant plus de 10 ans que j’utilise les méthodes créatives dans toutes les industries et toutes les tailles d’entreprises dans des langues que je ne comprends pas non plus et pourtant, ça fonctionne aussi ! On pourra d’ailleurs peut-être en parler une prochaine fois. »

« Comment définirais-tu le Design thinking? »

« C’est une méthode qui tourne autour de quatre éléments qui vont définir le succès :

1. Être au clair sur le problème que l’on veut résoudre
2. Avoir les bonnes personnes dans la salle
3. Avoir un environnement créatif
4. Appliquer la méthode, se laisser porter

Maintenant, la sauce secrète, c’est plus les principes que la méthode.

Ça tourne autour du principe que l’humain, l’utilisateur, le client est au centre de tout ce que je fais.

Ça ne me sert à rien d’avoir des bonnes idées si derrière elles ne sont pas adoptées. J’utilise souvent la métaphore de Léonard de Vinci qui avait inventé le parachute il y a 500 ans, mais il n’y avait pas de marché à l’époque. Alors, oui c’était une bonne idée, mais ce n’est jamais devenu une innovation parce qu’il n’y avait pas de marché. Il faut donc d’abord :

1. Se focaliser sur l’utilisateur / le client / l’humain
2. Se focaliser sur ce qui est viable: peut-on mettre en place au niveau du business un échange qui est win win ? Est-ce qu’on arrive facilement à le mettre en place dans la société dont on parle ?
3. Faire en sorte que ce soit techniquement faisable

Si j’arrive à mixer ces trois dimensions, j’ai de forte chance de toucher le Graal sans demander de préparation auprès des participants. Il suffit que les participants viennent avec un esprit ouvert et ça fonctionne. »

« Est-ce que tu as un exemple d’un cas d’entreprise où tu as appliqué ces trois principes pour le développement d’un nouveau produit ou service? »

« Oui, j’en ai plusieurs, mais je vais en prendre un pré-Covid et un pendant le Covid.

Pré-Covid : c’était simple, parce qu’on mettait les gens dans une pièce et on travaillait ensemble.

Si on veut développer un nouveau service, on peut diviser l’organisation de l’atelier en deux parties :

1. Comment identifier un cas d’usage
2. De ce cas d’usage, comment parvenir à un prototype.

Il faut qu’à la fin les équipes ainsi que le management qui va financer cette idée valident le prototype.

Il faut en moyenne entre 6 et 8h pour une équipe pour développer des idées, qui ont un sens et auxquelles elle croit.

L’avantage c’est qu’il n’y a plus besoin de vendre le projet en interne parce que les équipes sont déjà convaincues. Elles ont en effet été impliquées dès le début du processus.

Il faut juste faire en sorte que les gens n’oublient pas que l’atelier n’est pas la fin du voyage, mais juste le début, parce que derrière il y a le prototype avec lequel il faut faire quelque chose. Il ne faut pas attendre deux ans avant de bouger.

Je peux faire un atelier avec un client ou même avec plusieurs clients, même s’ils sont concurrents.

Un exemple mis en œuvre a été de faire travailler ensemble plusieurs acteurs d’une même industrie. Prenons pour faire simple l’exemple de l’industrie automobile. Durant la première phase, on fait travailler les clients pour développer un châssis commun. Ce sont les clients entre eux qui définissent le châssis qui leur convient à tous et avec lequel ils seraient satisfaits. En tant que producteur, je gagne du temps et j’économise des ressources, puisque ce sont eux qui définissent le « dénominateur commun » pour ainsi dire. En plus, je sais que j’ai des clients qui sont déjà d’accord pour adopter cette solution. Puis, la phase d’idéation, je ne la fais plus avec les clients ensemble. Je la fais avec un client l’un après l’autre car chacun voudra se différencier (par exemple, certains voudront un cabriolet, une camionnette, ou autre), mais le châssis restera le même. »

« Comment t’es-tu adapté pendant la période Covid-19 au fait que les gens ne pouvaient pas forcément se rencontrer? »

« On est passé sur des outils comme Miro, Mural ou Klaxoon, que les sociétés utilisent pour faire du créatif en co-création avec leurs clients en interne ou en externe.

On arrive même à créer des prototypes, même en local. On peut dire à un des participants : « Tu crées quelque chose comme ça et tu le prends en photo. Tu upload ta photo et tu partages ton histoire ».

S’il y a une partie essentielle que l’on doit enregistrer durant un atelier, c’est la présentation du prototype, parce qu’un prototype sans histoire n’a aucune valeur.

Il faut enregistrer la présentation d’un prototype et on fait la même chose quand on est en virtuel. Ensuite, on pourra transmettre cette vidéo en interne afin de récolter du feedback et définir comment on peut aller de l’avant. »

« Qu’est-ce qu’un prototype? Quel est le niveau de prototype attendu durant un worksho Design Thinking? As-tu un exemple? »

« Donne-moi trente secondes et je te montre un prototype. Voilà, ça c’est un prototype. Ce n’est pas une salière. La question était de savoir comment on pouvait travailler depuis le bureau et garder l’accès constant à ses données.

Ils ont donc créé une Alexa. Ils n’ont pas réinventé Alexa, mais le prototype, c’est généralement une histoire que je dois raconter en 5 à 6 minutes et qui doit permettre aux gens de se faire une idée de ce que je veux atteindre : est-ce que ça répond à mon challenge ? Et est-ce qu’on y croit ?

Généralement, lors de la phase de prototypage, on met à disposition des journaux, papiers, etc. pour la création d’un prototype assez générique.

Les participants prennent ensuite le matériel qu’ils veulent et doivent construire entre 30 et 45 minutes (pas plus !) une idée qu’ils seront capables de pitcher en 6 à 7 minutes.

Je dois introduire les éléments suivants dans mon pitch :

1. Le nom de mon idée qui doit être « catchy » afin que les sponsors aient envie d’en savoir plus
2. Pour qui cela est destiné et expliquer la valeur que cela apporte en racontant un histoire

Puis, je peux récolter du feedback qui la plupart du temps va être plus des émotions qu’autre chose. Cela me permet de savoir si je vais dans la bonne direction ou pas. Je ne suis pas obligé de couvrir l’ensemble du produit à terme, mais uniquement une facette de celui-ci par exemple.

Comme je n’ai investi que 30 à 45 minutes, je ne me sens pas frustré si les gens me disent non parce que je suis à côté de la plaque. Je vais dire ok et je le mets loin. Puis, je réitère sur un nouveau prototype.

Je viens d’un monde où avant on allait voir le client et on écoutait ce qu’il avait à nous dire. Puis, on se mettait en mode sous-marin pendant trois mois et on réapparaissait. Quand j’avais investi beaucoup de mon temps et des milliers d’euros, j’étais extrêmement frustré si le client me répondait que ce n’était pas ce qu’il voulait.

Tandis que si je dois juste jeter mon prototype en carton fait en 45 minutes à la poubelle, ça ne me dérange pas parce que je peux facilement recommencer. La fois suivante, je sais que j’aurai quelque chose que le client voudra avoir.

Un prototype peut aussi être un processus : à quoi ressemble l’onboarding dans ma société ? Pareil, je peux le faire avec un prototype qui sera collé au mur et que je vais présenter en 5-6 minutes. Ensuite, je récolte du feedback.

Ça peut être fait en Lego ou ça peut être un nouveau Business Model. »

« Dans quels contextes d’entreprises utilises-tu le Design Thinking? »

« Le Design Thinking a été développé dans les années 60 en Californie au sein de l’université de Stanford. À l’origine, c’était pour développer des produits, et même pas des services. C’est la raison pour laquelle on a commencé chez SAP en 2008-2009 pour designer les produits.

Ensuite, il y a eu une sorte de buzz autour du Design Thinking parce que, si l’on n’est pas trop dogmatique, on peut vraiment l’utiliser pour des cas très différents.

Exemples:

• Tu peux l’utiliser pour booster les ventes dans une région.
• Je l’ai également déjà utilisé pour développer des services, mais aussi pour développer une stratégie de vente. On a utilisé des techniques, mais pas forcément tout le processus pour définir la stratégie de certaines entreprises Corporate.
• Je suis aussi en train de l’utiliser pour un client aux USA pour définir une nouvelle culture en le faisant d’une manière inclusive et en utilisant le Design Thinking à toutes les étapes.
• Je peux l’utiliser pour mettre en place de nouveaux Business Models.
• Je l’ai déjà utilisé dans le cadre de certaines associations caritatives. Prenons par exemple le cas d’une personne qui a mis en place cette association et qui approche la soixantaine. Elle veut faire passer le flambeau. Souvent la manière dont la société ou l’association fonctionne, ça tourne beaucoup autour de la personne qui l’a créée. Il faut donc arriver à faire passer le témoin proprement. Pour y parvenir, il faut extraire la substantifique moelle de la manière dont la personne fonctionne et parvenir à la réimplanter dans la nouvelle personne qui va diriger. C’est quelque chose que je peux faire avec le Design Thinking.

On peut aussi le faire en mode hybride. C’est-à-dire qu’au début, on se rencontre physiquement. Puis, on passe en rencontres virtuelles pour certaines parties de l’atelier afin de gagner du temps. On peut à la fin se retrouver en présentiel pour faire la présentation finale.

Il n’y a pas grand-chose que l’on ne puisse pas faire avec une approche qui tourne autour de :

1. Mettre mon client au centre
2. Avoir une situation win-win
3. Avoir des résultats faisables

Je n’ai pas vu beaucoup de cas où je ne peux pas l’utiliser.

Les gens peuvent aussi utiliser le SPRINT créé par Google, qui est un outil à mettre en place sur 5 jours.

Ce ne sera pas forcément 5 jours intensifs, parce que personne ne peut travailler de façon créative de manière intensive pendant 5 jours. Généralement, ce sont des ateliers qui vont de 10h à 16h tous les jours.

À l’origine, c’est une méthode qui est utilisée pour le digital ou le développement d’applications et ainsi de suite. Cependant, je l’ai utilisé pour un client en vue de développer de la peinture en poudre. L’objectif était de voir si c’était un projet que les peintres en bâtiment étaient prêts à utiliser.

C’est un projet qui a duré 5 semaines au lieu de 5 jours. On a d’abord fait les trois premières journées jusqu’à avoir l’idée de notre prototype. Ensuite, le laboratoire a eu besoin de trois semaines pour développer la peinture en poudre. Pendant ce temps, ils ont préparé le local dans lequel on allait tester cette solution avec des murs que l’on pouvait peindre et des caméras pour filmer. On a dû recruter des peintres en bâtiment ainsi que des bricoleurs pour qu’ils fassent ça tout seuls à maison. Ensuite, ils leur ont donné la poudre et ils ont observé tout le processus d’utilisation : du moment où ils reçoivent la poudre, où ils la préparent pour l’appliquer au mur et jusqu’au moment où ils doivent nettoyer le saut.

Pour une société industrielle, aller de la création d’un prototype jusqu’à la validation de ce prototype par les clients en à peine 5 semaines : c’est exceptionnel. Si ce n’est pas un sprint, c’est déjà une course de fond.« 

« Comment ça se passe pour mettre en place un workshop Design Thinking au sein d’une entreprise? »

« 1.    Trouver le sponsor

Tout commence par une personne qui veut utiliser la méthode et qui a un problème à résoudre. C’est ce que j’appelle généralement le sponsor. Je cherche à rencontrer ce sponsor au moins une ou deux fois. Puis, on choisit quelqu’un dans son équipe avec qui affiner le problème parce que ce n’est pas la peine de déranger le sponsor à chaque fois. Le but c’est d’arriver à savoir ce que ce sponsor cherche à résoudre.

2.    Définir le problème

Par exemple, j’ai travaillé avec une personne qui était en charge des ressources humaines. Sa question était : « comment est-ce que j’arrive à faire en sorte que mes employés dans les ressources humaines puissent se consacrer à des tâches stratégiques au lieu de passer du temps à valider des congés ou ainsi de suite ? »

Il faut donc d’abord travailler sur le problème que je souhaite résoudre.

À la fin, on est arrivé à quelque chose qui disait : « comment est-ce que je peux faire en sorte que les managers et employés puissent à terme de façon autonome gérer la plupart des processus RH ? »

Une fois le problème résolu, le sponsor parviendrait à aider son équipe à dégager du temps et ainsi à se consacrer à des tâches plus stratégiques pour un impact plus grand sur l’organisation.

3.    Définir l’équipe

Une fois le challenge défini, je sais qui je peux inviter à l’atelier. On a créé 4 équipes. Dans chaque équipe, j’avais une personne des ressources humaines, pas trois, pas quatre, parce qu’au fond ce n’était pas qu’un projet des ressources humaines. Ce qui est important c’est le client. Il y avait aussi deux jeunes parce que, la solution que je veux mettre en place, elle est pour le futur. Tant qu’à faire, il suffit d’aller voir la nouvelle génération pour savoir comment mettre en place les nouveaux processus. Ensuite, on avait deux seniors managers qui sont en position d’utiliser le logiciel aujourd’hui, qui savent ce qui ne fonctionne pas et qui ont des idées sur ce qu’ils veulent pour le futur.

Il faut ensuite fixer une date de 1 ou 2 jours qui convienne à l’ensemble des participants. Ils doivent être conscients que durant ces jours, ils ne pourront pas consulter leurs e-mails parce que les ateliers vont de 9h à 17h.

4.    Aspects logistiques

Il suffit par la suite de choisir le lieu, avoir le matériel pour faire les ateliers, exécuter les ateliers et consolider les résultats. »

« Pourquoi et pour qui recommanderais-tu le Design Thinking? »

« Parce que les trois dimensions clés du Design Thinking me permettent de maximiser les chances de succès.

Parce que je crois beaucoup au fait que la force d’un manager, c’est d’avoir une équipe non pas qui travaille pour lui mais qui travaille avec lui.

Si j’ai quinze personnes qui travaillent avec moi, oui in fine c’est moi qui vais devoir prendre une décision, mais ça ne m’empêche pas d’utiliser les 15 cerveaux qui travaillent pour moi pour ne pas les faire travailler individuellement, mais plutôt les faire collaborer ensemble sur des sujets.

L’avantage du Design Thinking part du principe que je construis des équipes diverses et transverses en mixant les fonctions des participants afin de pouvoir évaluer un problème sous toutes ces facettes.

Généralement, cela permet de générer des idées auxquelles les participants individuellement n’auraient pas penser.

Si je dois résumer :

1.    Inclusif

2.    Très efficace, car cela va très vite pour générer des idées

3.    Surprenant, mais pas farfelu car ce sont des idées auxquelles personne de manière individuelle n’aurait pensé

4.    Ce n’est pas compliqué à apprendre »

« Dans quels cas et pour quelles problématiques recommandes-tu en particulier le Design Thinking? »

« Je le recommanderais bien évidemment pour développer de nouveaux produits ou services.

Là où c’est plus surprenant de l’utiliser c’est pour les problèmes que l’on n’est jamais parvenu à résoudre jusqu’à présent. Je donnerais vraiment une chance au Design Thinking. J’utilise le mot « chance » exprès parce que ça ne demande vraiment pas un gros investissement. Si je mets une douzaine de personnes dans une salle pendant une journée ou une demi-journée pour essayer de résoudre un problème que je n’ai pas réussi à résoudre les 18 derniers mois ou deux dernières années, le Design Thinking n’est vraiment pas difficile et je risque d’être agréablement surpris par le résultat.

Le Design Thinking s’adapte à toutes les tailles d’entreprises. Il n’y a pas de « one size fits all”.

Même dans certaines sociétés ou divisions, si je reprends la façon dont je l’utilisais chez SAP et si je l’utilise pour le développement de produits et de services, cela peut prendre entre 3 et 6 mois.

Si je l’utilise dans la vente, cela prend généralement trois heures, parce que je n’ai généralement pas plus de 3 heures chez le client.

Si je l’utilise dans le conseil, ça va peut-être durer 1 et 3 jours maximum. »

« Un mot de la fin à partager? »

« Si vous n’avez jamais testé, n’hésitez pas. En revanche, il faut faire attention : c’est une épée de Damoclès.

Le Design Thinking, c’est un peu comme une drogue : quand on y a goûté, on veut toujours y revenir. »

Podcast Digitellers: Les cas d’application du Design Thinking

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